Một mẹo đơn giản để làm cho bất kỳ thời hạn nào có thể quản lý được
Các kế hoạch và dự đoán đều là dự đoán bởi vì các ưu tiên thay đổi, mọi người đến và đi từ các nhóm, và các lỗi và ràng buộc mới xuất hiện. Đây là một chiến lược đơn giản để đối phó.
Một mẹo đơn giản để làm cho bất kỳ thời hạn nào có thể quản lý được
[Ảnh: inewsistock / iStock]
BỞI HERBERT LUI3 PHÚT ĐỌC
Các nhà tâm lý học Daniel Kahneman và Amos Tversky lần đầu tiên đề xuất kế hoạch sai lầm vào năm 1977, nhấn mạnh xu hướng mọi người đánh giá thấp thời gian cần thiết để làm mọi việc. Một bài báo được xuất bản bởi Viện Quản lý Dự án nêu bật các ví dụ về cách áp dụng này để hoàn thành các dự án chuyên nghiệp như Windows Vista, xây dựng sân vận động Wembley của London, phát triển Airbus 380 và 787 Dreamliner của Boeing. Tin tức này cũng có đầy đủ các ví dụ khác, cho dù đó là album Detox của Tiến sĩ Dre , tiểu thuyết Trò chơi vương quyền của George RR Martin hay Starcraft: Ghost của Blizzard Entertainment .
Mặc dù thời hạn có thể rất tốt để thúc đẩy một nhóm và đặt kỳ vọng với những người khác (cho dù họ là khách hàng hay cộng tác viên), mọi người không tự nhiên giỏi trong việc thiết lập họ. Thời hạn không thực tế và phạm vi dự án, đặt ra các điều kiện cho những gì người sáng lập Basecamp David Heinemeier Hansson và Jason Fried gọi là Dreadlines.
Những tình huống này nghe có vẻ quá quen thuộc:
Có một lượng công việc không hợp lý cần phải được thực hiện trong quá ít thời gian.
Mức chất lượng cần thiết cho thời hạn là vượt quá những gì thời gian và tài nguyên cho phép.
Phạm vi của dự án ban đầu mở rộng mạnh mẽ, không cần gia hạn thời gian hay tài nguyên.
Hậu quả của một thời hạn không hợp lý có thể vượt xa dự án ban đầu. Nó ăn vào văn hóa của đội, khiến mọi người cảm thấy thờ ơ với thời hạn (vì họ luôn bị thúc đẩy) hoặc làm việc quá sức để đáp ứng thời hạn (dẫn đến kiệt sức và rời đi).
Tốt nhất, thời hạn, kế hoạch và dự đoán là tất cả các dự đoán. Ưu tiên thay đổi, mọi người đến và đi từ các đội, các lỗi và ràng buộc mới xuất hiện, v.v.
Heinemeier Hansson và Fried viết về một giải pháp cho tính chất đoán thời hạn trong cuốn sách của họ, Nó không phải là điên rồ khi làm việc : Giữ thời hạn, nhưng cho phép phạm vi của một dự án giảm. Điều đó có nghĩa là phạm vi chỉ có thể nhỏ hơn và những người thực hiện công việc quyết định mức độ có thể hoàn thành. Tên của họ cho kỹ thuật này là búa phạm vi, hình ảnh trong đó cố ý đề xuất phá vỡ một dự án lớn thành các phần nhỏ hơn.
Trong khi nhóm của Basecamp hoạt động trong phát triển phần mềm, triết lý này có thể được áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp hơn. Hãy xem xét một dự án trong đó thời hạn cuối cùng, nhưng thông tin cần thiết hoặc các bên liên quan đăng xuất bị thiếu. Người đó có thể đẩy thời hạn hoặc làm thêm giờ sau khi thông tin được gửi đến họ. Với triết lý búa phạm vi, họ có thể quyết định đưa ra thử thách cho đội và trong lúc đó, hãy tìm ra cách đơn giản hơn để hoàn thành công việc.
Các ví dụ khác để xem xét: Một chuyên gia SEO đang chờ đợi các trang mới được phát hành có thể biến danh sách từ khóa chính của họ thành một danh sách một phần tập trung vào các dự án sắp tới. Một nhà thiết kế phát hiện ra một ứng dụng phức tạp hơn nhiều so với phạm vi ban đầu có thể hoạt động trên một nguyên mẫu đơn giản hóa. Một nhà văn bán thời gian có thể chia sách của họ thành các chương nhỏ hơn, hoặc thậm chí chỉ là một đoạn văn có kích thước bài viết. Dự án biến thành dự án siêu nhỏ .
Một chìa khóa quan trọng cho kỹ thuật này là tìm ra phần có giá trị và quan trọng nhất của dự án. Ví dụ, trong phiên bản lo-fi này của một tập của Đạo luật Yêu nước của Hasan Minhaj, thiết kế chuyển động giành giải Emmy được thay thế bằng các trình chiếu minh họa, khán giả cười được thay thế bằng synths. Nhưng những phần có giá trị nhất của chương trình thì việc nghiên cứu và viết hài kịch đã bị bỏ mặc.
Khi Spotify đang xây dựng phiên bản đầu tiên của sản phẩm, họ muốn làm cho trình phát nhạc của họ kích hoạt nhạc nhanh hơn qua internet, đến mức có cảm giác như bạn đang chơi nhạc từ ổ cứng cục bộ. Khi điều đó bắt đầu hoạt động, họ đã cho thấy một phiên bản hầu như không hoạt động của sản phẩm của họ cho bạn bè và gia đình để xem nó có thực sự quan trọng với họ không. (Trong trường hợp bạn không thể đoán, nó đã làm.)
Phạm vi linh hoạt hỗ trợ các nhóm và có thể biến những thất bại tiềm tàng (đẩy thời hạn, tinh thần thấp hoặc kiệt sức) thành một cơ hội. Một cái gì đó vẫn được giao, đó là một cơ hội để học hỏi. Quan trọng hơn, ngay cả khi nó có thể không tiến xa như người quản lý có thể hy vọng, nó cho phép nhóm duy trì động lực.
Như tác giả Teresa Amabile viết trên Tạp chí Harvard Business Review , trong tất cả những điều có thể thúc đẩy cảm xúc, động lực và nhận thức trong một ngày làm việc, điều quan trọng nhất là tiến bộ trong công việc có ý nghĩa.
Một mẹo đơn giản để làm cho bất kỳ thời hạn nào có thể quản lý được
[Ảnh: inewsistock / iStock]
BỞI HERBERT LUI3 PHÚT ĐỌC
Các nhà tâm lý học Daniel Kahneman và Amos Tversky lần đầu tiên đề xuất kế hoạch sai lầm vào năm 1977, nhấn mạnh xu hướng mọi người đánh giá thấp thời gian cần thiết để làm mọi việc. Một bài báo được xuất bản bởi Viện Quản lý Dự án nêu bật các ví dụ về cách áp dụng này để hoàn thành các dự án chuyên nghiệp như Windows Vista, xây dựng sân vận động Wembley của London, phát triển Airbus 380 và 787 Dreamliner của Boeing. Tin tức này cũng có đầy đủ các ví dụ khác, cho dù đó là album Detox của Tiến sĩ Dre , tiểu thuyết Trò chơi vương quyền của George RR Martin hay Starcraft: Ghost của Blizzard Entertainment .
Mặc dù thời hạn có thể rất tốt để thúc đẩy một nhóm và đặt kỳ vọng với những người khác (cho dù họ là khách hàng hay cộng tác viên), mọi người không tự nhiên giỏi trong việc thiết lập họ. Thời hạn không thực tế và phạm vi dự án, đặt ra các điều kiện cho những gì người sáng lập Basecamp David Heinemeier Hansson và Jason Fried gọi là Dreadlines.
Những tình huống này nghe có vẻ quá quen thuộc:
Có một lượng công việc không hợp lý cần phải được thực hiện trong quá ít thời gian.
Mức chất lượng cần thiết cho thời hạn là vượt quá những gì thời gian và tài nguyên cho phép.
Phạm vi của dự án ban đầu mở rộng mạnh mẽ, không cần gia hạn thời gian hay tài nguyên.
Hậu quả của một thời hạn không hợp lý có thể vượt xa dự án ban đầu. Nó ăn vào văn hóa của đội, khiến mọi người cảm thấy thờ ơ với thời hạn (vì họ luôn bị thúc đẩy) hoặc làm việc quá sức để đáp ứng thời hạn (dẫn đến kiệt sức và rời đi).
Tốt nhất, thời hạn, kế hoạch và dự đoán là tất cả các dự đoán. Ưu tiên thay đổi, mọi người đến và đi từ các đội, các lỗi và ràng buộc mới xuất hiện, v.v.
Heinemeier Hansson và Fried viết về một giải pháp cho tính chất đoán thời hạn trong cuốn sách của họ, Nó không phải là điên rồ khi làm việc : Giữ thời hạn, nhưng cho phép phạm vi của một dự án giảm. Điều đó có nghĩa là phạm vi chỉ có thể nhỏ hơn và những người thực hiện công việc quyết định mức độ có thể hoàn thành. Tên của họ cho kỹ thuật này là búa phạm vi, hình ảnh trong đó cố ý đề xuất phá vỡ một dự án lớn thành các phần nhỏ hơn.
Trong khi nhóm của Basecamp hoạt động trong phát triển phần mềm, triết lý này có thể được áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp hơn. Hãy xem xét một dự án trong đó thời hạn cuối cùng, nhưng thông tin cần thiết hoặc các bên liên quan đăng xuất bị thiếu. Người đó có thể đẩy thời hạn hoặc làm thêm giờ sau khi thông tin được gửi đến họ. Với triết lý búa phạm vi, họ có thể quyết định đưa ra thử thách cho đội và trong lúc đó, hãy tìm ra cách đơn giản hơn để hoàn thành công việc.
Các ví dụ khác để xem xét: Một chuyên gia SEO đang chờ đợi các trang mới được phát hành có thể biến danh sách từ khóa chính của họ thành một danh sách một phần tập trung vào các dự án sắp tới. Một nhà thiết kế phát hiện ra một ứng dụng phức tạp hơn nhiều so với phạm vi ban đầu có thể hoạt động trên một nguyên mẫu đơn giản hóa. Một nhà văn bán thời gian có thể chia sách của họ thành các chương nhỏ hơn, hoặc thậm chí chỉ là một đoạn văn có kích thước bài viết. Dự án biến thành dự án siêu nhỏ .
Một chìa khóa quan trọng cho kỹ thuật này là tìm ra phần có giá trị và quan trọng nhất của dự án. Ví dụ, trong phiên bản lo-fi này của một tập của Đạo luật Yêu nước của Hasan Minhaj, thiết kế chuyển động giành giải Emmy được thay thế bằng các trình chiếu minh họa, khán giả cười được thay thế bằng synths. Nhưng những phần có giá trị nhất của chương trình thì việc nghiên cứu và viết hài kịch đã bị bỏ mặc.
Khi Spotify đang xây dựng phiên bản đầu tiên của sản phẩm, họ muốn làm cho trình phát nhạc của họ kích hoạt nhạc nhanh hơn qua internet, đến mức có cảm giác như bạn đang chơi nhạc từ ổ cứng cục bộ. Khi điều đó bắt đầu hoạt động, họ đã cho thấy một phiên bản hầu như không hoạt động của sản phẩm của họ cho bạn bè và gia đình để xem nó có thực sự quan trọng với họ không. (Trong trường hợp bạn không thể đoán, nó đã làm.)
Phạm vi linh hoạt hỗ trợ các nhóm và có thể biến những thất bại tiềm tàng (đẩy thời hạn, tinh thần thấp hoặc kiệt sức) thành một cơ hội. Một cái gì đó vẫn được giao, đó là một cơ hội để học hỏi. Quan trọng hơn, ngay cả khi nó có thể không tiến xa như người quản lý có thể hy vọng, nó cho phép nhóm duy trì động lực.
Như tác giả Teresa Amabile viết trên Tạp chí Harvard Business Review , trong tất cả những điều có thể thúc đẩy cảm xúc, động lực và nhận thức trong một ngày làm việc, điều quan trọng nhất là tiến bộ trong công việc có ý nghĩa.
Nhận xét
Đăng nhận xét